企业文化决定经营模式

不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。

今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。

如果企业还是孤立地看待自己的产品，显然是落后了。产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。

从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离会非常大。给产品赋予“生命的意义”，便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。

词典：文化管理团队

所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和推进企业文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。

新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。因此，在整个文化变革期间，企业制定的相关文件、方针应尽快公告出去，并确保所有员工都获得了这些公开信息。在充满焦虑的环境中，人们的信息接收也变得有选择性了，这就要求管理团队和公关部门合作，有耐心地去传递信息缓解员工的心理压力。

在变革过程中，领导的行为是员工的表率，他们一定要负起全责。在华为的企业文化建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。

在华为创业初期，当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，正是华为的CEO任正非。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。

领导在变革过程中不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员强有力的支持，积极参与并推动企业文化的变革。

在这些项目的实施过程中，都遵循了这样的基本原理：通过让学员参加事先设置的活动情境，使其充分体验所经历的各种情绪，特别是负面情绪，从而深入了解自身（团队）面临某种外界刺激时的心理反应及后果，进而学会控制，实现超越，感受成功的秘诀：失败，再来，再失败，再来……直到成功。

在拓展训练中，学员们参加的都是事先制定好内容与规则的活动，这些活动已经将可能出现的心理问题提前设计好，参与活动的学生自然会表现出不同层次的体验。有一种体验瞬间，在拓展训练中称为“高峰体验”：指积累进行着某种技能学习或进行某种活动的努力过程中所获得的高的体验。这个瞬间有以下几个特征。

（1）在行动中有所察觉。

（2）意识集中在某个特定的刺激领域。

（3）自我意识消除、个人意识得到超越、体验到与外界的融合感。

（4）意识到自己和所处的环境在改变。

（5）产生始终如一的行动欲望和对行动的明确反馈。

（6）对报酬的欲望消失了。

这样的瞬间体验是有积极意义的，是“积极、强烈的自我认证体验”，在拓展训练中，培训师在设置教学情景时都以促使学员产生这种体验巡检为目标，在让学员拥有自信，强化团队同时，高峰体验也称为培养学员心理素质的有效过程。